Ik sta op de afscheidsreceptie van Joop, een van de leidinggevenden die al jaren voor de stichting heeft gewerkt. Een geprofessionaliseerde stichting met naast het bestuur ook een directie en vaste medewerkers.
Om binding te houden met de werkorganisatie proberen we als bestuur op dit soort gelegenheden aanwezig te zijn. Met een glas in de hand loop ik door de kantine, die voor de gelegenheid versierd is, en raak in gesprek met Ans, een directe collega van Joop.
Na de uitwisseling van wat beleefdheden vraag ik nietsvermoedend: “Zo, hoe gaat de afdeling verder nu Joop vertrekt?”
Ans kijkt wat schichtig de zaal in voordat ze met een wat zachter stemgeluid antwoord: “dat is nog helemaal niet duidelijk. Het loopt op dit moment volledig uit de hand”. Er volgt een relaas over een strijd om de opvolging van Joop. Twee medewerkers die beiden dachten dat ze de gedoodverfde opvolger waren liggen in de clinch met elkaar en met de directeur. In ieder geval hebben beide kandidaten te kennen gegeven dat als de ander de leiding krijgt ze zelf vertrekken. Dat betekent dat Joop niet de enige is die vertrekt. Door alle spanning op de werkvloer is de secretaresse van de afdeling inmiddels ziek thuis. Ans slaakt een diepe zucht aan het einde van haar verhaal. Het lijkt erop dat Ans er ook behoorlijk doorheen zit. Ik probeer zo diplomatiek mogelijk te reageren. Ik vertel haar dat ik het erg vervelend vind te horen dat er zoveel speelt op de afdeling. Gelukkig eindigt ons gesprek voor we verder kunnen praten doordat de directeur aanvangt met een afscheidstoespraak.
‘Wat een toestand,’ denk ik wanneer ik naar huis rijdt. Zoals Ans het schetste is er een redelijk onhoudbare situatie ontstaan binnen de afdeling. Hier moet zo snel mogelijk verandering in komen! In gedachte passeren allerlei oplossingen de revue. Eerst alle betrokken spreken om meer inzicht te krijgen. Dan roep ik mezelf tot de orde. Het bestuur en de directie hebben duidelijke afspraken over rolverdeling. De directeur is verantwoordelijk voor het reilen en zeilen binnen de organisatie. Het bestuur houdt zich bezig met de hoofdlijnen van beleid en houdt toezicht op het behalen van resultaten. Bij de uitwerking van ´Code Goed Bestuur´, de governance code voor goede doelen, is de verhouding tussen bestuur en directie nadrukkelijk aan de orde geweest. Onze keuze is een gepaste afstand te houden van de werkorganisatie zodat we als bestuur beter in staat zijn te monitoren. Dit akkefietje op de werkvloer zit in het pakket van de directeur. Het is niet aan mij als bestuurslid daar direct op te reageren. Daarmee zou ik de positie van de directeur ondermijnen. Daarnaast heeft de directeur wellicht al actie ondernomen om de situatie op te lossen. Wel bel ik de volgende dag de voorzitter om hem te informeren over het verhaal van Ans. Mocht het aan de orde komen tijdens een bilateraal overleg met de directeur dan kan hij aangeven dat het ter sprake is gebracht bij een van de bestuursleden. En zo kan ik het verhaal toch kwijt, zonder een code te breken.
Welke afspraken heeft uw bestuur met de organisatie over verdeling van taken? Op welke manier houdt u gepaste afstand? En heeft uw bestuur de Code van Goed bestuur ter hand genomen?
